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電商改寫物流產業格局 順豐等傳統企業受挑戰

時間:2013-09-23來源:未知 點擊:

時間2013-09-23      來源 www.ztqlb.tw         作者:三亞物流公司 

 

 

在電子商務企業憑借自身積累或資本助力擁抱這樣一個時代之際,起家于草莽、早期依靠制造業推動、身處產業鏈最末端的快遞大佬們,注定面對行業變局的沖擊—更大程度上,沖擊還是被動的。
  快遞是中國物流行業一個極為細分的領域(快遞的對象通常是指適合以小包裹形態獨立運輸的物品,一般是以運輸物品的重量作為劃分標準,來區分快遞與一般貨運的區別)。1990年代以來,珠三角、長三角、京津塘由于特殊的地理位置與商業氛圍成為眾多民營物流快遞企業的發源地。其中,寶供物流是供應鏈物流的代表,德邦物流是零擔貨運的代表,順豐則是快遞行業的代表。這些企業多起于草莽,它們沖破了由物資、商業、運輸三大傳統部門掌握的運輸資源,引入現代物流的理念與模式,推動了工商業成長,為中國物流業帶來了第一次變革。
  2006年成為中國物流業的分水嶺,按WTO規則,中國全面放開國際貨代業務和國際快遞業務。此前,中國物流行業的增長點還集中于海運、空運、零擔貨運和供應鏈物流方面,快遞并未獲得足夠重視。彼時大家熟悉的“四通一達”(申通、圓通、中通、匯通、韻達)仍在生死線上徘徊,物流業的大佬聚會上,快遞不過是個不起眼的小角色。
  現在,形勢則大為不同。一家物流企業的負責人告訴《中國企業家》,目前民營企業在供應鏈物流、綜合物流方面缺乏進一步向上的動能,以寶供為代表的物流企業競爭力沒有獲得持續提高,反而將資源投向地產等領域。與之相反,快遞行業則在持續高速發展。
  在華南,順豐速運(集團)有限公司(以下簡稱順豐)在創始人王衛的帶領下,用高標準和良好的服務體驗打造出了中國快遞行業迄今為止的最高水平。低調的王衛成為備受追捧的行業大佬,不得不深居簡出,四個保鏢貼身護衛。在2010年中國物流行業排行榜中,順豐以資產計排名第14位,排在其前后的都是中國傳統物流的大佬們,它們脫胎自國有企業,從事的多為能源、礦產等壟斷性行業的運輸。
  在華東,集體出身于浙江桐廬的“四通一達”的創始人們,借助電子商務帶來的巨量快遞規模飛黃騰達,那些幾年前還在村里謀生的親戚、朋友轉眼間成為這些企業割據一方的“諸侯”。桐廬,這個浙西小縣如今別墅成群。
  在京津,盤踞著中國快遞行業數家龐然大物,它們體制僵化、條塊分割、缺乏活力,正面臨著向現代物流業的進一步轉型;鮮有的幾家上規模的民營企業則在發展道路上經歷了曲折,它們在綜合物流、供應鏈物流還是快遞作為主業方面一度徘徊,并因此錯失良機。
  快遞業近幾年的飛速發展主要受益于網購市場的不斷升溫。2010年,中國電子商務交易額達到4.5萬億元,同比增長22%;2011年淘寶網日交易額最高達到19.5億元,而這些都要靠快遞完成最后的交易。未來兩年,中國網上零售交易規模有望突破10000億元(占全年社會商品零售總額5%以上),這為快遞行業帶來無限的想象空間。
  “電商時代”將成為中國物流業再次變革的爆破點。由此,快遞業成為競爭激烈而又炙手可熱的行業,其在信息技術、流程管理、客戶服務、戰略規劃方面進步迅速,正在領先物流業其它分支。中國物流行業投資與利潤的重心開始從生產經營的前端即B2B下的工業物流、項目物流,向后端即B2C、C2C下的快遞配送傾斜。
  不過,風頭正勁的快遞企業面臨的也不全是機遇。2010年以來,電商大規模自建物流所帶來的跨界競爭正給它們帶來威脅。
  “今年是物流年。”中國電子商務協會秘書長陳震的這句話,可以看做今年電商行業的最好注腳。
  “10年以后最成功的物流企業一定不是今天的前十名,一定會誕生新的物流行業領軍者。”馬云在今年初阿里巴巴物流戰略發布會上的話言猶在耳。未來3年,阿里巴巴將攜合作伙伴在倉儲網絡方面投資200億-300億—這還不算完,阿里巴巴宣稱,為發展物流系統,集團與合作伙伴共同集資的數額將超過1000億元人民幣。
  盡管馬云給搭檔們吃定心丸,聲明“不搶大家飯碗”,但物流企業顯然不會相信。在9月16日舉行的快遞業年會上,星晨急便總裁陳平公開開炮:“電商做物流的生意,就是在跟物流搶市場。你憑什么跑到我的地盤上?你跑到我的地盤上就是跟我爭!”
  在這一輪燒錢競爭中,自建物流的急先鋒,也是從自建物流中獲益最大的京東商城當然不甘落后。9月12日,剛融資15億美元的京東商城董事局主席兼CEO劉強東在成都宣布,未來3年內將投資100億元用于物流建設;此外,還將在未來5年內,投資200億至300億元在北京、上海、廣州、成都四個城市自建物流。如今,京東商城70%以上的業務可以實現自主配送,“京東商城在信息、技術、網絡方面的大規模投入已經使其物流配送水平領先于多數快遞企業。”中國快遞協會副秘書長邵鐘林說,電商自建物流的最初動力來源于快遞行業的低品質,無法滿足其要求,根本原因則是電商全國布局的戰略選擇,及對銷售渠道的控制意圖。
  加大物流投入的原因之一,是電商大佬們對于傳統快遞業這個搭檔越來越不滿。在年初的物流戰略會上,馬云說,“我們發現(現階段)所有抱怨、投訴都來自物流。”阿里巴巴集團總參謀長曾鳴解釋說,“物流日益成為中國電子商務發展的重要瓶頸,物流服務水平遠不能達到消費者當下期望,并直接限制網購潛力的進一步釋放及互聯網經濟的進一步升級。”
  京東商城一位不愿透露姓名的高管對此表述得更加清楚和具體。他表示,電商企業發展到一定階段,拼的就是用戶體驗,第三方物流恰恰在這一點上難如人意。“不是自己人,這個過程就是不可控的,會出現很多問題。2009年前京東收到的投訴,有70%都來自于第三方配送環節。”
  快遞企業也許會對這樣的指責覺得委屈,因為電商發展速度實在太快,甚至是一種野蠻生長,要跟上這個行業的速度委實艱難。“京東處在快速發展過程中,幾乎所有問題都像是(一眨眼冒出來的),迫在眉睫,”京東商城那位高管感慨,“如果你去過京東,整個氛圍會讓你感覺,這個公司一直在奔跑。”
  不得不承認,以電子商務的發展速度與規模,完全有能力催生一家在規模與實力方面更為領先的物流企業。
  電商崛起將如何重塑物流速遞行業的生態圈與市場格局?
  首先面臨威脅的將是以“四通一達”為代表的加盟型快遞,這類企業崛起之初由于缺錢、缺人,采取的是松散的加盟方式,每個加盟商都是獨立法人,這種方式的優點在于可以迅速擴張,把企業做大,以低價格、低品質獲得電商業務;缺點在于難以做強,服務品質不佳,且易導致管理危機。
  中國快遞協會副秘書長邵鐘林是位老郵政。他所在的中國快遞協會2009年才成立,管理著5000余家大大小小的快遞企業。邵鐘林認為,網絡型企業本來管理就難,快遞行業又具有全程全網的特點,加盟則意味著利益主體多元化、利益訴求多樣化,加盟商無法從全網的角度考慮服務質量與品質。
  隨著電商規模越做越大,無疑會比以往更加重視客戶體驗,尤其是終端配送的體驗。電商自建物流后,加盟型快遞企業的業務最容易受到沖擊,在提升服務品質的壓力下將不得不啟動轉型(其實轉型已經開始)。這并不容易,2002年左右,順豐將加盟制改為直營時,曾遭遇到強烈抵制甚至血與火的考驗。
  其次,順豐的領先地位將受到挑戰。順豐屬于傳統快遞企業,優勢集中在寫字樓的零散客戶,其成功路徑是依靠粵港業務積累了大量資金后,率先將西方成功的快遞業務模式、理念及流程復制過來,治理結構與運營相對規范,國內擴張步步為營,并以速度為核心形成了高標準、高品質、高價格的定位與口碑。不過,對順豐而言,如果不抓住電子商務的機會,其規模與實力有被超越的可能。
  而目前,順豐還沒有對電子商務市場做出反應,只是在做一些試探性動作,比如向上游的延伸及陸運通的推出。正如王衛所說,不介入電子商務會影響順豐的發展,但進入電子商務是找死,直營企業無法做低價業務。對順豐來說,現在還有足夠的實力以逸待勞,等待大規模介入的合適時機。但這樣的時間窗口期,想必不會太長。
  最后,對華北區域的物流企業來說,電子商務帶來的物流變局為它們提供了再次上位的機會,目前宅急送等企業已啟動了面向B2C的全面轉型。還有更多的綜合物流、項目物流企業蠢蠢欲動。
  在電子商務的沖擊下,無論是過去的B2B項目物流、以順豐為代表的直營快遞,還是以申通為代表的加盟快遞,都面臨迫切的轉型壓力,需要前所未有地重視電商環境下的客戶需求與體驗。“一要看市場有什么樣的要求和需求,二要對自己的能力與水平有正確認識,三要拿出一定的措施和資金來應對。”邵鐘林對《中國企業家》表示,大家都在思考,都在求變,都想升級換代,但先要遵循以上原則。但他不忘給快遞企業一針強心劑:“如果電商企業做快遞比快遞公司還專業,那它就不是電商,而是快遞企業了,電商的投資將主要集中在倉儲與干線物流。”
  這些出身草莽的物流大佬們,能夠經受得起類似沖擊嗎?
順豐:不入電商圈
  在電商大潮席卷一切的今天,一向市場嗅覺敏銳的順豐似乎有些反應“遲鈍”。
  雖然,順豐也在嘗試自己的電子商務網站,但業內人都知道,那不過是個投石問路的實驗品,還提不到戰略層面。業內人士普遍認為,這種嘗試不會成為主流,“沒有快遞企業愿意成為自己大客戶的競爭對手。”業內人士說。
  同時,順豐在戰略布局、業務模式上,似乎也不打算去“遷就”電商的需求而進行調整。
  不妨舉例說明電商的特性與需求:網絡購物使商家可以無限陳列商品,商品的長尾效應客觀上使消費者可能無處不在;這意味著,和電商系統匹配的物流體系必須也體現出這些特點:網絡要廣覆蓋、配送能力要多樣。但這與順豐在空間上的非均衡布局和服務的標準化努力恰恰是兩個方向。
  順豐的非均衡是指,其業務模式和布局特點是典型的市場導向,哪里業務多,順豐的快遞員就會在哪里出現;哪類業務更賺錢,就大力氣做哪一類。而服務的標準化核心因素是速度和安全,物品越龐雜,越不利于順豐對標準化的要求。此外,電商訂單普遍價格較低,也不符合順豐自己的定位。
  順豐的訂單中究竟有多少來自電商,不得而知。但外界一般認為,順豐對于電商訂單的依賴性要弱于華東的“四通一達”。這有利有弊,利在于順豐尚未被電商網站“綁架”(很多同類企業都發現,自己的價格話語權已經失去,業務比重越來越依賴一兩家電商巨頭,生存空間越來越窄),不利在于順豐定位在“中端產品”,既區別于多數快遞公司的低端價位,也不同于UPS、FedEx的高端定位,這反而使得順豐在電商的推薦物流體系中,處于一個比較尷尬的位置。很多淘寶的大C客戶,在退換貨過程中,并不希望自己的客戶選用順豐。“他們覺得順豐太貴。”一位有類似經歷的網購者說。
  當電商越來越多地自建倉儲,把整個供應鏈關鍵環節握在自己手中,有意無意地讓很多快遞企業淪為簡單的“門到門的跑腿者”—這樣的形勢下,如果順豐不準備徹底倒向電商企業,就只有尋找自己的藍海。
  快遞業里的麥當勞
  外界看,順豐長達20年神秘而傳奇的發跡史,是商業史上又一個“唯快不破”的故事。順豐一直盡量用飛機運快件,先是租用揚子江貨運的飛機,2009年成立航空公司后,開始用自己的飛機運快件。“速度”,一直是順豐明顯優于其它同行的顯著特征。
  目前,順豐共有20架飛機,5架為自有。對于順豐用自有飛機運快件的意義,業界有不同看法。盡管羅蘭貝格一位資深航空業分析師說:“我看不出有什么變化,象征意義大于實際意義。”但順豐的高管則對《中國企業家》表示,這使得順豐的快運環節更為可控,可控的不只是時間,還有安全性。
  順豐走到今天,并非一個“快”字能簡單解釋的。一位業內人士認為,順豐的成功,除去創始人(參見附文《看不見的王衛》)和環境因素,完全是商業模式的成功。在他看來,順豐的成功,在于王衛把快遞業的本質理解為一種連鎖服務,“順豐就是快遞業的麥當勞。”
  順豐快遞員來自天南海北,但做過快遞員的王衛明白,當他們站在客戶面前,如果就像“同一個人”提供服務,這才是真正的品牌形象。“一個人的順豐”,這是順豐的可怕之處。
  其實,2002年之前,順豐也和中國多數快遞企業一樣,經歷了通過加盟方式迅速擴大領地的階段;但2002年的收權行動,讓順豐開始與眾不同,走上了直營發展道路。
  順豐為什么放棄加盟模式?事實上,加盟模式最大的好處在于網點的擴張。但在中國,一家快遞企業是否可以憑借網點的廣覆蓋形成自己的競爭優勢?王衛認為,答案是否定的。據順豐內部分析,在中國,網點覆蓋最完整的是EMS,即使是加盟模式的領軍企業、民營企業中網點分布最廣的申通,仍難以跟EMS相提并論,所以,順豐把網絡重點放在一些大中型城市之間的快件運輸,這些來自干線的訂單也為順豐貢獻了大部分收入。而對于GDP在全國排后五名的省份,順豐布局很少甚至放棄。
  王衛曾表示,他崇尚的是差異化競爭。除了網絡布局和營運模式的差異化,服務的差異化也是順豐的殺手锏。
  由于采取全國直營,順豐有統一的呼叫電話,而很多加盟模式的快遞公司,下單實際要打兩次電話,先打總機,再轉至所在城市的呼叫中心,客戶體驗遜于順豐。此外,無論在哪個城市,交通狀況如何,順豐快遞員都能嚴格按照一小時上門取件的標準,而很多快遞公司至今做不到這一點。而收件環節,是快遞業標準化服務的起點,也是客戶感受最直接的第一印象。本質上,這與麥當勞所提供的標準化服務無異。
  從快遞到綜合物流
  但是僅僅強調速度、標準與安全,已不夠。今天,快遞業正在發生著復雜的格局演變。除了跨界進入的電商,在物流圈內,快遞與傳統物流的界限也在模糊,越來越多的綜合物流商進入快遞領域。當順豐努力上行堅持航空快件服務時,資本強大者如海航也在逆向進入快遞領域。
  現在,讓我們回到本文開頭提出的那個問題:順豐如何駛向電商勢力圈之外的藍海?
  第一個發現是:20年來一直關注做快遞業務,而且是中高端市場的快遞業務的順豐開始“不務正業”了。在深圳,你現在可以通過當地的7-Eleven直接叫順豐送快遞,這還不算完,有人說,順豐即將推出自己的快遞便利店,其模式近似7-Eleven。一向靠口碑營銷的順豐似乎嫌自己的客戶黏度還不夠,還要通過其社區戰略把客戶牢牢拴住。
  另一個值得關注的是:業內普遍認為,順豐的“陸運通”業務是它的下一個戰略布局。當所有人都以為成立了航空公司的順豐將徹底走向航空快件的高端市場時,順豐卻殺了個回馬槍,開始大力發展物流界最為傳統的陸運,且把武漢作為轉運中心基地。華東亦有快遞企業有意向陸運轉向,其負責人一直密切關注著順豐,“我們本來是想做中國的‘陸運王’的,這下,又要短兵相接了。”他對本刊記者說。
  在一位要求匿名的業內人士看來,順豐大力發展陸運,并非僅僅為了增加運送快件的手段和靈活性,很有可能正在向綜合物流商轉變。從國內物流業的需求來看,快遞業雖處于井噴狀況,利潤回報較高,但物流業的主要需求仍集中在制造業和資源型產業相關的領域。進入中國500強的物流企業,大多與此相關。
  王衛一直念念不忘的,是中國民營快遞企業,與國際巨頭的巨大差異。他心中的標桿,不是靠跑“快遞”跑出來的。他曾說:“在資金實力上,人家一家企業就有600多架飛機,而中國所有快遞企業加起來,也只有不到50架飛機。”
  從國際上看,最具競爭力的物流企業還是具備供應鏈管理能力的綜合物流商,而非單一的快遞公司。在2010年,UPS以500億美元收入,獲得35億美元的凈利潤,在相近規模的前提下,凈利潤是老對手FedEx的兩倍,超出原因就在于其供應鏈業務的貢獻。“你供應鏈越完整,你獲取凈利潤的能力越強。”顯然,沿著物流產業鏈條進行延伸,或許是順豐跳出電商包圍圈的出路。
  不過,順豐也要先消化掉過高的成本。10月8日起,順豐對部分線路的快件價格進行了調整,上漲2%-4%。
  該業內人士進一步認為,電商企業做物流,并不會把真正優秀的物流企業逼上絕路。電商背景下物流企業的出路就是更專業化、全面化。“物流的本質是什么,是為客戶提供供應鏈上的一站式服務,目前中國真正這樣的物流大鱷還沒有出現。”他說,順豐是最有可能扮演這個角色的企業。
  不過,順豐如果要做綜合物流,就意味著要對公司過去20年賴以支撐的快遞文化進行升級改造,這無疑又是一次巨大的挑戰。“就像從麥當勞去改做滿漢全席,還有很長的路要走。”有人如是評價。
看不見的王衛
  如果沒有王衛,不會有今天的順豐。
  順豐一直是中國物流界的一個謎,核心在于創始人王衛自己也是一個謎。“即使王衛18年絕緣媒體,也并不妨礙順豐成為中國快遞業的孤獨求敗。”一位同行調侃道。
  他是一個謙遜、謹慎乃至有些悲觀主義,且攙雜著一定程度的自我中心主義的人。
  王衛的“謙遜”,相關主管部門的官員應深有體會。行業主管部門通知開會探討行業問題,沒有誰比他更有資格充當“布道者”,但王衛常常以自己不善言辭為由派副手出席。2011年王衛破天荒接受了《人民日報》專訪,但談及最多的仍舊是中國民營快遞企業與國際巨頭的差距,沒有絲毫的沾沾自喜。
  王衛的“謹慎”,在2008年金融危機中表現最為明顯。物流業作為經濟的晴雨表,在2009年遭遇歷史性低谷,加之在華跨國公司的價格戰打壓,很多公司虧損、倒閉,“也許最后只有順豐等少數幾家公司可以活下來。”彼時,一位現在已遠離快遞業的資深人士憂心忡忡地說。幾乎所有人都認為只要中國快遞業還有幸存者,順豐一定身在其中,只要順豐還活著,中國民營快遞業就不會全軍覆沒——唯獨王衛不這樣認為。在2008年底的一次內部名為《用生命捍衛價值觀》的講話中,王衛顯得頗為悲壯。他說:“3年后,順豐是不是能成為中國民族快遞業的驕傲,我們能不能打贏這場與國外對手的保衛戰,也許都不重要了。因為,我們要讓大家看到的是:在中國的速遞行業中,曾經有這樣一批人……曾經有一家叫順豐的民營企業,能從心底讓對手感到可怕更可敬!人可以輸,但不能輸掉尊嚴!死隨時都可以,但要死得有價值!——戰死,好過做俘虜。”
  一位業內人士聽到這段話,向本刊記者證實說,中國民營快遞企業里,不乏嘴上喊堅持民族品牌,一看到國外巨頭的收購支票就心軟的主兒,“唯一一個堅持從來不賣身,對任何收購企圖一向嚴詞拒絕的,只有順豐。”他指出,如果順豐肯賣,過去行業內所有的并購案,甚至都不會發生,因為無論UPS還是FedEx抑或海航都明白,沒有哪個企業比順豐更有收購價值。也正因此,王衛的悲壯有其道理,別人做不下去尚可被收購,但順豐不行,要么生,要么死。
  但是,如果你真的被王衛煽情的演講所感動,以為順豐大廈將傾,那就大錯特錯了:一個擔心自己明天會死掉的企業會在今天買飛機嗎?要知道,飛機這玩意剛買來時,只花錢不掙錢,且要持續相當長時間。對完全靠自有資金滾動發展至今的順豐,若沒有足夠的資金支撐,那無疑是雪上加霜。
  2009年底,民航總局發布了一條不起眼的公告,宣布順豐航空正式獲準運營。順豐申請建立航空公司并一次性購買兩架屬于自己的飛機,正是在王衛發表“末日演講”之后不久——這也是中國民營快遞企業第一次擁有自己的飛機。
  耐人尋味的是王衛后來的反應。2010年,順豐的一位高管透露,經濟形勢一好轉,王就連連叫“后悔”,說自己保守,早知道危機這么快過去,飛機當時那么便宜,應該一口氣多買它幾架。
  王衛的保守也好、低調也罷,不過是一家民營企業長期以來在夾縫中求生存的本能反應。業內一直有傳言說,早年面對郵政部門的罰款,王衛從來都是眼都不眨罰多少交多少,并一再“教育”底下人要對有關部門“感恩”。另一位曾經和王衛同桌吃飯的人說,王衛根本不是什么“不善言辭”,性格也很開朗。低調的原因,一是怕樹大招風,二是“和物流行業無關的事,從來不關心”——包括媒體,這也是王衛幾乎從不接受采訪的原因,“王衛認為和媒體交流不會對業務有什么幫助,他個人也不想靠媒體出名。”
  即使在同行眼中,王衛也不好接觸,有位同行經深圳市政府領導介紹,見到了王衛,雙方見面無言,“可能他覺得和我沒什么好說的,他也不會因為領導在就教我兩招,我的公司也沒有什么讓他感興趣的。”
  鮮為人知的是,王衛還熱衷公益事業,只是從來不肯出鏡,個人捐款多算在公司名下。“王衛有三個特點,第一是對員工很尊敬,第二是有理想主義,第三是有社會責任感和一種關注弱者的情懷。”一位被王衛挖角到順豐的高管說。
  申通的老板陳德軍曾直言,不懂得王衛為什么要這么累,財富對于王衛早已不是問題。“別說王衛,一個順豐的副總裁,就可以做到同時擁有好幾部豪車、見什么人開什么車的地步。見政府官員就開最好的車去。”對于有媒體稱順豐2010年營收為120億元,這位知情人士一笑:“太小瞧順豐了,只多不少!”
  而王衛曾說,同樣畫畫,有人一輩子為畫匠,有人卻是畫家。顯然,他希望自己是后者,在談及中國民營快遞企業與國際巨頭的差距時,王衛直言缺乏戰略眼光是中國民營企業的短板。這個只關心“物流”,“物流以外的事情都不關心”的人,對物流有著宗教徒般的忠誠和獨立人格,這,正是即使強大如馬云,也難以撼動他的地方。王衛以及順豐對于電子商務大潮的冷靜與隔岸觀火,也因此可以理解——順豐終究是要做一家真正的物流企業,而不是誰的附屬品。
  宅急送沖刺B2C
  北京空港物流園,宅急送總部二層,穿過一排格子間便到了總裁陳顯寶的辦公室。進門是一口方鼎,“問鼎中原”幾個大字在黑色漆面下十分耀眼。
  “問鼎中原就是問鼎全國了嘛!”陳顯寶面露微笑。
  不過,實際情況卻是,這家成立于1993年的企業2010年營業收入僅20億元,遠遜于同一時期成立的順豐(2010年營業額約120億元),乃至后起的申通、圓通等快遞企業。
  現實的巨大落差與4年前宅急送爆發的轉型危機直接相關。那次激進轉型導致宅急送巨額虧損、大幅裁員、兄弟分道揚鑣。內亂之后,大哥陳顯寶取代三弟陳平掌舵宅急送,解決危機,徐圖發展。
  在華北,宅急送稱得上是一家歷經坎坷的企業,也是這一區域頗具代表性的快遞商,早年即聲名鵲起,“南有順豐,東有申通,北有宅急送”在物流界廣為人知。
  華北物流企業多盤踞京津,初以送花、搬家、貨代起家,后倚靠跨國公司、國有企業總部所在地優勢,發展B2B項目物流,逐漸將網絡擴大至全國,業務實現多元化。它們不似順豐專注,不似“四通一達”凌厲,業務多走中間路線,在成長基因中綜合物流特征明顯。
  不同于華南物流較早復制國外先進理念與模式,華北物流企業走的其實是一條摸著石頭過河的道路。尤其是近年向快遞業的轉型中,宅急送不得不多線作戰,不斷定義企業戰略并推進轉型。
  與此相似的還有大田集團,也是一家以綜合物流為特點的企業。2007年大田將快遞業務打包出售給了FedEx,將業務重點定位于綜合物流,與宅急送做出了相反的抉擇,但近年來的發展也未達到預期。
  與大田相比,宅急送的發展之路更為曲折。從最初做個人客戶,到進軍企業客戶,進而做綜合物流和C2C,宅急送試圖抓住每一個機會,但又始終找不到未來的歸宿。在戰略與管理的兩難中,2008年前任總裁兼創始人陳平痛下決心,希望畢其功于一役,卻給企業帶來前所未有的危機。
  “轉型是一個漸進的過程,任何轉型如同革命往往代價是很大的。”陳顯寶告訴《中國企業家》,動蕩過后宅急送的業務、商譽、管理都受到了創傷,3年時間宅急送一直在補課,從硬件、軟件、管理方面重塑一家現代快遞企業的內涵與形象。
  今年8月30日,在經過IBM對其戰略與文化的全面梳理后,宅急送召開新聞發布會,正式向外界宣布未來的發展戰略—聚焦B2C市場,成為B2C領域的快遞服務專家。
  如果說過去3年,陳顯寶一直在為弟弟留下的“爛攤子”殫精竭慮、恢復增長的話,那么這一刻則宣告著“陳顯寶時代”的到來,3年間宅急送已逐漸嵌入了他的個人風格,戰略上的明確更顯示出陳顯寶的意志與控制力。他表示,宅急送的戰略將更加清晰,B2B業務將不作為未來的核心方向。
  如今,身著淡綠色襯衫的陳顯寶精神狀態很好,談笑風生,精力充沛,展現出對企業未來的把控能力,與剛接手時的焦頭爛額相比從容了很多。陳喜歡研究歷史,書架上一直放著《二十四史》。
  而今的快遞業也早已不可同日而語,電子商務成為推動快遞業發展的重要驅動力。2010年,申通營業收入突破100億元,來自淘寶網等的電商快遞業務量不容忽視;圓通60億元的營業額,亦主要來自淘寶網。
  宅急送的新戰略充分體現了這一趨勢,無論B2C還是C2C,“電商”時代都成為宅急送定義未來的重要考量。今年上半年,宅急送的B2C收入占比,從年初的35%增長到6月份的62%。陳顯寶準備讓這一過程再繼續加速。
  隨著電商企業自建物流,新的競爭對手接踵又至。陳顯寶沒有表現出壓力,實際上,他已在遙望百億規模的宅急送。此刻,他身后的書架上擺著一架蓄勢待飛的蘇30戰斗機模型。
  陳顯寶預計宅急送2011年可實現30%的增長,隨后幾年將全力向第一軍團邁進。當然,這一切的前提是,宅急送的B2C之路能夠走得通,能夠在“電商”時代找到自己的準確定位并建立競爭優勢。
  再造
  與大部分民營快遞企業的創業史類似,宅急送的故事是從七臺車三個人開始的。1994年,宅急送的前身—北京雙臣快遞有限公司開始在京承攬業務,但能拉來的卻是諸如送小孩、取衣服、修冰箱、換煤氣等家政服務的活兒。
  與當時順豐在粵港經營快件的暴利相比,宅急送每賺一分錢都不容易。幾年下來,服務個人客戶僅僅能夠讓宅急送維持生存。缺錢、缺定位,從一出生就如影隨形。
  隨后,宅急送開始介入企業客戶,將主要資源投入“總部經濟”下的合同物流,諾基亞、三星等眾多通信企業及醫療企業成為宅急送合作伙伴。幾年間,宅急送建立了服務企業客戶的一系列平臺和專業團隊,B2B項目物流色彩濃厚。
  不過,2004年,在大宗包裹業務方面積累了力量的宅急送進軍小件快遞。這一方面因為國內快遞市場即將全面開放,另一方面項目物流的利潤率要遠低于C2C,陳平認為后者才是快遞業的大趨勢。
  2007年,宅急送向C2C的轉型由緩慢轉為激進,這不僅要改變以往項目管理的風格,而且需要投入巨資在全國建立密集的終端網點,急轉之下宅急送B2B收入大幅下滑,資金、管理直至業務的一系列危機全面爆發。“直接表現是現金流斷了,更重要的是管理的混亂、思想的混亂,大廈將傾之下干部員工對未來喪失了信心。”陳顯寶說,這又助長了盜竊、貪污、挪用等現象不斷滋生。
  2008年10月,陳顯寶臨危受命擔任總裁。3年來,他一直以“拯救者”形象出現,并以此確立在公司的威望。
  在陳顯寶看來,3年來他所做的工作實際上是“企業再造”。剛一上任,陳顯寶到一線調研工作,所有員工和基層干部給他兩個深刻印象,一是公司千萬不能再折騰了、不能再變了;二是宅急送的服務質量太差了,他們在客戶面前抬不起頭。
  這給陳很大的震撼,也讓他意識到要把這家瀕臨倒閉、四分五裂、管理混亂的家族企業從生死線上拉回來,必須扎實地將基礎打好、把服務做好。陳顯寶記得,順豐1990年代還在地下室創業的時候貨物就能實現跟蹤,而宅急送當時還完全沒這個概念,隨著王衛將歐美先進的快遞理念、業務模式、信息模式引入內地,雙方的差距越來越大。
  在處理了九個分公司總經理、十幾個偷盜貪污的干部后,陳顯寶暫時穩住局面,并借助2008年春節業務旺季的小高潮實現了月度盈利。進入2009年,隨著戰線收縮、組織結構調整、業務調整,宅急送基本上恢復了盈利能力。
  但元氣大傷的宅急送仍是一家看不到未來的企業,擺在陳顯寶面前的依舊是陳平未竟的抉擇—未來做什么?
  2009年下半年,宅急送召開戰略研討會,討論下一步往哪里走。“應該說那個時候爭論還很大,但逐漸達成了一點共識,就是傳統的B2B業務不能放棄,同時又要探討新的業務。”陳顯寶告訴《中國企業家》。
  宅急送面臨的矛盾是,順豐在傳統快遞方面定位高端,“四通一達”定位中低端,宅急送夾在中間,無論向左走還是向右走,都會遇到強大的阻擊,且不具備競爭優勢。
  在“充分討論后”,陳顯寶總結出一個似乎讓所有人能接受的戰略—大力發展B2C業務,選擇做好B2B業務,積極做好C2C業務,實際上就是為宅急送的三塊業務排了一個序。
  如果就此認為陳顯寶是“和稀泥”,那就錯了。與陳平不同,陳顯寶從政出身,善于協調各種關系,這正是宅急送需要的。不得不承認,雖然陳平帶領的轉型歸于失敗,但物流行業“電商”時代的到來仍然得到了包括陳顯寶在內的宅急送高層的認同。只是,如何讓這種轉型進行得更平滑一些?
  從宅急送剛恢復盈利開始,陳顯寶就開始考慮轉型方式。雖然2007年、2008年,宅急送受到重創,但服務于零散客戶的C平臺已初具雛形。在陳顯寶看來,如果能將C平臺進一步完善,B平臺傳統優勢與C平臺相結合,將會成為宅急送的獨特競爭力。
  在這種思路下,2010年,宅急送投資8000萬系統性建立、完善了取派平臺和分揀平臺,并與用友合作進一步提升了信息平臺和智能化技術,以滿足C2C對速度的高要求。
  宅急送分揀平臺是按照行業最高標準建設后,可以實現貨物不落地情況下的裝卸和分揀,減少了差錯率與損傷。在取派平臺方面,由于宅急送過去以企業客戶為主,不注重網點的鋪設,因此這次強化了“點、線、人”三位一體的平臺建設,點要完善,串點班車將不同的點連成線,人則是一線小件員的配備與提升,取派平臺建設是宅急送向2C時代轉變的基礎與重心。
  在戰略與企業文化方面,陳顯寶引入了外力,委托IBM對企業戰略、文化、組織構架做全方位咨詢,從而重新確定企業的使命、愿景和核心價值觀。過去,宅急送的使命非常樸素和直白,叫做“三上”:飛機上天、股票上市、企業上榜。新愿景則更加關注客戶—便捷百姓生活,推動商業發展。
立足
  盡管如今宅急送算是步入正軌,但其發展方向上的猶疑仍然可見,陳顯寶提出的“三兼顧”戰略看上去更像緩兵之計。一線的反饋也表明,宅急送未來定位依然不清晰,B2C、B2B、C2C三塊業務都在做,感覺沒有主次。
  2010年底,陳顯寶認為解決這個困擾宅急送多年的問題的時機到了。彼時,宅急送的業務結構發生了很大變化,經過幾年對新興市場的耕耘,宅急送在電子商務和零散客戶方面已有了積累,相反傳統B2B業務日漸式微。就在2010年,宅急送還切入了淘寶網的電商,并取得了快速增長;在COD(代收貨款)電子商務方面,宅急送代收額從3年前的每個月1億增長到了10億,佳友購物、中視購物、快樂購等B2C企業先后成為宅急送的客戶,凡客、樂淘、京東也與宅急送建立合作。
  此消彼長之下,各部門與分公司也開始失去對傳統B2B業務的興趣,轉而重視電商客戶的開拓。此時,善于順勢的陳顯寶提出宅急送聚焦B2C的發展戰略,并得到響應,“這就是差異化競爭,根據你自己最大的優勢和市場的趨勢來選擇。”
  宅急送定義的B2C實際包括三塊:一是以COD為核心的電子商務,這是宅急送目前增長最快的市場,3年時間已占到業務量的40%,明年將超過50%;二是金融業務,銀行與保險的信用卡、保單快遞,這些業務相對專業,能夠發揮宅急送服務企業客戶的優勢;三是直銷業務,也就是傳統的生產型企業開始往電商轉型,從過去的一級批發、二級批發變為直接到終端,有的甚至直接面向個人,隨著這些傳統企業在銷售渠道及模式方面的轉型,也形成了宅急送的一塊重要市場,目前業務量占到30%。
  不過,目前宅急送在電商方面的份額仍然較低。這一方面是戰略原因,另一方面也與宅急送以直營為主的體系相關,直營決定了服務的高成本、高質量、高價格,而電商企業則在往相反方向走—壓低配送成本。當然,陳顯寶判斷,這種情況不會長久,將來電商還是要做品質,而不是拼價格,宅急送還會有新的機遇。
  與之對應,宅急送比以往更加重視客戶體驗與服務。在客戶服務質量方面,宅急送只有中等水平,客戶的投訴與謾罵經常在網絡上出現。這一方面是因為宅急送的C平臺和信息化水平仍然有待提高;另一方面,很長一段時間里宅急送只有針對大客戶的客戶服務部門,而沒有專門的零散客戶投訴渠道。
  2011年,隨著宅急送向B2C轉型加快,新的組織體系與流程正迅速建立,不僅成立了專門處理零散客戶投訴的部門,打通了投訴渠道,而且加強了對分公司處理投訴的考核,客戶投訴率已經下降到了百萬分之十七。
  按陳顯寶的要求,宅急送的客戶投訴率要迅速降低到百萬分之十五以內,客戶滿意度要達到70%,在他看來,這正是著眼于“電商”時代的競爭力。
  馬云的“跑堂伙計”
  得華東者得天下,這話放在快遞行業,一點不過分。根據行業內的統計數據,中國有超過70%的快遞訂單來自華東地區,于是,中國快遞業的桐廬系才可以在華東市場裂變,在1999-2001年間,不斷派生出新的快遞企業,并形成如今“四通一達”的格局。
  華東地區肥沃的私營經濟土壤和活躍的民間貿易往來,給快遞業務的成長以充分的空間。當然,四通一達們還會懷念早幾年電商啟蒙的時光。自2005年以后,中國快遞市場即保持著每年25%的增長速度,而在華東市場,增速則達到30%。
  不過,很難說如今電子商務的井噴帶給華東系究竟是禍是福。
  眾所周知,始于申通快遞的加盟發展模式如今還是中國快遞業的主流發展模式。對于忙于開拓市場的快遞企業而言,加盟模式不僅利于快遞開疆拓土,更重要的是不會占用太多企業的自有資金,而是借助加盟者的資金來迅速發展。這一模式甚至幫助華東系躲過了經濟危機的侵擾。2009年,在物流快遞業哀鴻遍野,國內民營快遞領頭企業順豐亦被爆出虧損的時候,人們意外發現已經形成品牌效應和規模效應的“四通一達”所受沖擊遠小于預期。原因即在于加盟模式分散了風險。
  但電子商務帶來的井噴效應開始改變游戲規則。
  2010年底,關于網購訂單導致快遞業爆倉的消息不斷傳出,但快遞企業并沒有因此賺得盆滿缽滿。相反,按照曾經名噪一時、已經退出快遞圈的北京小紅馬快遞高管的說法,很多快遞企業沒有死在經濟危機里,卻死在電商大潮的“春天里”。“道理很簡單,同城快遞一票5元是快遞企業的保本線,算上人工和油錢基本不賺錢。但是很多電商網站的配送價格都是5元,而且經常搞免費派送,由于電商的強勢,最后快遞企業只能賠本賺吆喝,撐不住的只有死。”他認為,電商們對整個生態系統的現狀有很大的責任。但另一方面,電商巨頭們又在抱怨中國物流體系的不配套,拖了電商的“后腿”,并因此走上自建物流之路。
  事實上,電子商務令華東系既愛又怕,對于洶涌而至的電商潮,華東系無非兩種應對手段,其一,完全按照電商的要求改造自己的體系,但其危險性在于或將淪為馬云們的“跑堂伙計”;其二,按照世界一流物流企業的標準來對自我進行升級改造。畢竟,從世界范圍看,無論在制造業還是零售業,尚未出現過因為企業自建物流而導致某一個物流分支或某一類物流企業完全消失的情況。物流業的專業性和復雜性決定了必須“術業有專攻”。
  從淘寶網的物流體系變遷可以看到,自2003年成立以來,其物流體系經歷了中國郵政EMS、民營快遞公司(不特定公司)、現在的推薦物流階段。目前,華東快遞企業是推薦物流的主力,而“民營快遞一哥”順豐對此則有意保持距離。
  即使是申通們,對電子商務也有一定的“心理距離”。申通推出的“申通E物流”只是申通和淘寶網合作的一個品牌,而圓通推出的新龍網,則是圓通公司基于自身網絡規模以農產品(000061)為切入口的電商網站。在這種欲拒還迎的姿態中,四通一達們對于電商的矛盾心態可見一斑。
  更深層次的矛盾在于,即使快遞企業愿意按照電商的要求來改造自己,似乎也已經失去了改造的窗口期。在快遞行業,優秀的企業本質都是相同的,應該像一只強壯的章魚,擁有發達的大腦(高度信息化的后臺管控和高度自動化的倉儲轉運中心),擁有靈活而反應敏捷的手足(高效的配送體系)。中國的民營快遞企業,大多強項在于配送(電商抱怨的所謂服務差的問題,表面是配送問題,實際是后臺管控能力問題),弱項在于中樞神經不夠發達。如果真要改造自身,應從后臺系統開始。
  但是,請注意,無論阿里巴巴還是京東商城,其投資的重點都是倉儲端而非配送端。一旦其布局完成,電商們需要的不過是頭腦簡單、四肢發達的配送企業—一只不需要有獨立思考能力的“章魚”,一些會給中央廚房端菜上桌的“跑堂伙計”,而非一家真正的物流企業,即使申通們想與阿里巴巴合作,也有兩家后臺系統如何對接的問題,最后結果很可能是強勢的電商要求把快遞公司的后臺系統納入到自己的體系中,這才是讓民營快遞企業后背發涼的地方,也是順豐隔岸觀火的原因。
  正因此,華東系四通一達在積極擁抱電商大潮之時,也在尋找自救轉型之路。
  借力資本的力量推動企業發展無疑是一條常見的對策。目前匯通速遞已有馬云的股份,而近年發展勢頭迅猛的韻達快運也獲得復星、聯想創投的入資。對于主要靠自有資金滾動發展的中國民營快遞企業而言,沒有哪一家不渴望資本的青睞。申通等知名快遞企業也多次傳出有財團入股或并購的傳聞。
  但是,華東系的家族企業基因,又在一定程度上阻礙了外部資本的介入。一位知情人士說,華東某知名快遞企業曾對外開出條件,投資入股可以,但其創始人家族必須保持75%的控制權,這嚇退了多路資本。“按照這個股權結構,無論在哪個市場,上市都幾乎不可能。投資者除了年終分紅,企業內部的事什么也參與不了。

 

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